自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復
雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的
連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力
重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（David Bohm）所說的，
這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一
陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。
這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創(chuàng)造
的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不
斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全
力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。
學習，生命的泉源
財星雜志（Fortune）曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功
的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）
企畫主任德格（Arie DeGeus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對
手學習得更快的能力。”當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也更要增強，才能
適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生
（ThomasJ.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出
色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。
學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們
生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類
的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分
子；在這個團體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共
同的大目標全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企
業(yè)方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有
這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體并不是從一
開始就成功，而是透過學習如何創(chuàng)造驚人成果所致。
全球企業(yè)正在形成一個共同學習的社會。各行各業(yè)中由一家獨霸的局面，例如IBM、
柯達（Kodak）、寶鹼（Procter＆Gamble）、全錄（Xerox）等已不復獨領風騷。特別
是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而
日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的
改善，并且產生全球性的影響力。
使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社
會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗
專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之
手段），轉變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。漢諾瓦保險公司
（HanoverInsurance）的總裁歐白恩（BillO’Brien）說：“我們祖父輩一個星期工
作六天所賺的錢，只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避
雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實踐。”
愈來愈多有這種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是
這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）家具公司總裁
賽蒙（EdwardSimon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，
企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除
妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學習的障礙。”
或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織
所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)
展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學習
型組織、揮別傳統(tǒng)威權控制型組織的先決要件。
發(fā)明與創(chuàng)新
1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛
行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服
務一般民眾的航空業(yè)。
當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發(fā)明”
（invention），而只有當它能夠以適當的規(guī)模和切合實際的成本，穩(wěn)定地加以重復生
產的時候，這個構想才成為一項“創(chuàng)新”（innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數位
電腦、飛機等，都屬于“基礎創(chuàng)新”。它們影響深遠，有些創(chuàng)造出全新的產業(yè)，有些使
既有的產業(yè)發(fā)生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，
學習型組織已經被發(fā)明出來，但是還沒有達到創(chuàng)新的地步。
在工程上，當一個構想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會經歷各種配合技術聚合的階段。
這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在
實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創(chuàng)新。
萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業(yè)航空的是麥道（McDonnell
Douglas）公司。他們于1935年推出的DC—3，是第一架在經濟上滿足了商業(yè)航空、在科
學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時
間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機
飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規(guī)模。
DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：
可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺
動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，
起飛與著陸都不穩(wěn)定。
學習型組織的五項修煉
今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演
變成一項創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每
一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中
的核心“第五項修煉”先行介紹。
第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面
的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的
差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這
些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思
考，你才能夠了解暴風雨的系統(tǒng)。
企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，
彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身
其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統(tǒng)中某一片
段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發(fā)展，系
統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫
助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。
雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子
學習系統(tǒng)思考時非常迅速。
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，
并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實
現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全
心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能
力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳
統(tǒng)。
遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐
大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的
教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步
青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們
只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設計所造成的個人生涯是多么
可悲！
而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。
當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如
他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉
壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?/span>
這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關系、個人與組織之間的相互
承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。
第二項修煉：改善心智模式
（Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動
的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對
行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，
我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可
以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興
革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業(yè)，他們發(fā)現隱藏的心智模式
影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過
1970和八十年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并
加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代
末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在
變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市
場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作
組織化的學習。”
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內心世界的圖象，
使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達
的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉：建立并同愿景
（Building Shared Vision）
如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種
能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使
命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽
車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織
共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣
做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞
組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。
但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。
組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執(zhí)
行的手冊，而是一套引導學習的原則。
共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養(yǎng)成員主動而
真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的
教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。
第四項修煉：團體學習（Teaml，Learing）
在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體
的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共
同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團體的集
體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅
團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所
有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dia
－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現遠較個人深入的見解。有趣的是，“深
度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則
幾乎已完全喪失。今天，人們重新發(fā)現“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現代
的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳
加介紹。）
“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛(wèi)”的模
式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式
察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。
團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個
人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。
日新又新，不斷創(chuàng)造未來
學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創(chuàng)新，而五項修煉便是這項創(chuàng)新工程中
缺一不可的技術。“修煉”（discipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而
是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理
想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，
但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。
學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈
多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，
以求精進。
組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同
于其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務管理等），它們是內在的修煉，每一項
修煉都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理
專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構組織、增強組織革
新與創(chuàng)造的能力，并設計政策與結構。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風光一時，然
后悄然回到平庸的行列之中。
精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業(yè)界領袖的做法，常被視為新的管
理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導組織，掉入片斷仿效與盲目
追隨的陷阱而已。
五項科技技術的匯集創(chuàng)造了DC—3，商業(yè)航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結束，
而是一個新興工業(yè)的先驅。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最
終目的，而是引導出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來。
五項修煉的整合
融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因
為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回
報是無可衡量的。
這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的
理論與實務，防上組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風
尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，
并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。
譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力
量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，
發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現，
卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結構運作的巨大力量。
但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”
與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養(yǎng)成員對團體的長期
承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”
是發(fā)展團體力量，使團體力是超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個
人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結構
困境。
最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式
使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變
為與世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變?yōu)榭吹阶约旱男?/span>
動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現自己如何造成目前的處境，以及
如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可
以移動這個世界。”
學習型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得
自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙兒心手相連，共創(chuàng)未來的那種經驗。
對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮
的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。
在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精
神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業(yè)時，我們私底下原
先是用metanoicorganization來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念
的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個字特指醒悟而直接覺
知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真
義”。
堂握metanoia的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的
根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，
學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創(chuàng)造自我。
透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以
及擴展創(chuàng)造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。
這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應與生存是不能滿足它的。
組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學習結合起來，才
能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。
目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，
仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。
將理論付諸實踐
五項修煉的發(fā)明匯集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去幾年來，我在所
有的修煉上下苦功，在其理論架構上去蕪存青，并推動合作研究，將它們推廣到世界各
地的企業(yè)。
1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切體認：人類目前所
面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益復雜的系統(tǒng)所致。直到現在，我仍抱持此
一觀點。軍備競賽、環(huán)境危機、國際毒品交易、未開發(fā)國家的貧困，以及美國多年來的
預算赤字與貿易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈復雜，且息息相關。記得剛進
麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位
電腦的先驅，后來轉而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動力學”（system dynamics）的領域。佛
睿恩特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態(tài)的威脅，都肇因于原
先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種復雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會誘使政策的制
訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的癥狀，而非根本病因。這樣雖然
能夠產生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴重的
問題。
我開始攻讀博士時，對于企業(yè)管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府
的公共部門。但當有些企業(yè)界領袖夾麻省理工學習系統(tǒng)思考時，我才發(fā)覺他們都是富于
思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織
——分權、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長，并能兼顧公司利潤。目前已有些
人以自由和責任作為核心價值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經營理念，還有些人設計出創(chuàng)新型
的組織。這些企業(yè)擁有公共部門所欠缺的實驗與創(chuàng)新能力。漸漸的，我體認到為什么在
一個開放的社會中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創(chuàng)新的自由。
而且大多數企業(yè)的實驗與創(chuàng)新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以保存。
至于為什么他們對系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之
后，卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，
那些對于企業(yè)問題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來
組織中一些令人倍感無奈的現象。例如，發(fā)生危機的時候，人人團結在一起，等到情形
有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業(yè)在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能
善待顧客與員工，隨后情況卻急轉直下，陷入某種無止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。還
有一些則是相當令人困惑的現象，譬如企業(yè)內某個部門所做的決策，結果使整個企業(yè)產
生大風暴。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結所在。
漸漸的，人們開始相信系統(tǒng)思考這項工具確實能夠使企業(yè)改觀。但在輔導不同企業(yè)
的經驗中，我發(fā)現只有系統(tǒng)思考這項工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領導者來執(zhí)行及
運用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。對于如何培養(yǎng)這種新的領導者，在七十年代中
期，才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組，經由三位企業(yè)的領導
者孜孜不倦的努力下，這個構想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，
赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（Analog Devices）的總裁史塔達
（Ray Stata）。他們三人參加我們的研究計劃已有好幾年，他們的公司在企業(yè)界都極
具創(chuàng)新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公
司、殼牌石油公司，以及全美房地產公司（TrammellCrow）的許多領導者。
給所有的學習者
過去十一年來，我也在創(chuàng)新顧問公司（InnovationAssodates）發(fā)展與王持“領導
與超越”（Leadershipand Mastery）研習營，把麻省理工學院所發(fā)展出的幾項修煉，
結合創(chuàng)新顧問公司所發(fā)展出的建立共同愿景與自我超越兩項修煉，推介給各行各業(yè)的人
士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司
高級主管身上，但是很快就發(fā)現系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對教師、
公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領導者的重要角
色，都可應用所習得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來的潛能。大家一致的體認是，
要發(fā)展自己和組織的能力，必須要經由真正的學習。
這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術與實務感到興趣的
人。
對管理者來說，這一本書應當有助于認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不
可及的藝術，而是有其具體可行的做法、技巧，與經由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝
術。